文/路世明

編輯/大風

近日，阿里巴巴發布了2023年3月份季度（2023年第一季度）及2023財年全年業績。

(資料圖)

財報顯示，阿里巴巴2023年3月份季度營收2082億元，同比增長2%；調整后凈利潤273.8億元，同比增長38%。2023財年，阿里巴巴總收入為8686.87億元，同比增長2%；不按美國通用會計準則計算，凈利潤為人民幣1413.79億元，同比增長4%。

相比財務數據，本次財報值得更為關注的是，阿里巴巴明確宣布啟動多業務集團的融資上市計劃。其中包括新成立六家業務集團的董事會，阿里云完全分拆獨立上市、菜鳥探索啟動上市、盒馬啟動上市計劃，阿里國際數字商業集團探索啟動融資......

自三月阿里宣布啟動“1+6+N”以來，市場上對于這場組織變革的輿論仍在持續，各種解讀漫天飛舞。時隔一個半月，一系列實質性進展加速落地，這份財報不僅顯示了阿里對于這場改革的決心，也充分體現了對未來發展的信心。

作為互聯網頭部企業，擁抱變化、敢于變化、在改革中成長，一直是阿里發展的不變理念。過去的24年里，阿里的每一次組織變革，不僅得到后續正向結果的驗證，也被其他大型企業頻頻借鑒。而這一次，是阿里改革基因的延續，更有可能為行業的發展拉開新的序幕。

讓自己回到一個創業者的心態，有活力、有激情、有實力，阿里正以全新的面貌走向一個新的發展階段。

“1+6+N”拉開改革序幕

企業的進化是為了適應市場環境的改變。隨著市場環境的改變，企業也需要隨之改變，包括內部的組織結構、人才需求、薪酬模式，甚至是企業戰略、經營策略、管理方法，全都要做出一系列調整。

今年3月28日，阿里宣布全新組織架構 "1+6+N"。所謂 "1+6+N"，其中“1”是阿里巴巴集團，“6”是新設立六大業務集團，包括云智能集團、淘天集團、本地生活集團、阿里國際數字商業集團、菜鳥集團、大文娛集團六大業務集團，“N”就是多家業務公司。

阿里的這輪變革是從集團頂層入手，也被認為是“阿里巴巴24年來最重要的一次組織變革”。

具體來看，目前阿里董事已經批準通過向股東分配股息的方式實現云智能集團的完全分拆，作為分拆計劃的一部分，云智能集團將尋求成為一家獨立的上市公司。

其次，阿里國際數字商業集團啟動探索對外融資，助力該業務集團的進一步發展和增長；啟動探索菜鳥集團上市，阿里巴巴集團持有菜鳥集團67%的股權，計劃在未來12到18個月完成這項上市計劃；啟動執行本集團新零售業務盒馬的上市流程，預計上市將在未來6到12個月內完成。

先看阿里云，財報顯示，2023財年在抵消跨分部交易的影響后，阿里的云業務收入772.03億元，經調整EBITA為14.22億元，同比增長24%，實現了連續第二年盈利。

再看盒馬，根據東方證券研報，2022年盒馬業務部門最早從集團開始相對獨立運營，經過一年的降本增效及有序發展，2022年盒馬鮮生銷售額同比增長超25%，盒馬X會員店增長超247%；盒馬作為運營較重的新零售業態，經過一定時期相對獨立運營后在實現增長的情況下實現了效率的大幅提升。

最后是菜鳥，通過持續優化消費者體驗，本季度菜鳥上門包裹量同比增長85%，并提出“1分鐘極速取、24點前自助取”服務新標準。財報顯示，菜鳥2023年1-3月該季度營收為189.15億元人民幣，抵消跨分部交易后外部營收同比增長18%。

良好的財務狀況、堅實的業務基礎、健康的成長步伐，無論是阿里云、菜鳥還是盒馬，均已具備了獨當一面的能力。

但融資上市顯然不是阿里巴巴如此大刀闊斧改革的目的

阿里巴巴強調，不斷地自我變革、創新是一家企業面向未來的最佳方式。通過變革生產關系，讓組織變敏捷、讓決策鏈路變短、讓響應變快，進一步釋放生產力，激發創新，是持續高質量增長的唯一路徑。同時也希望通過自我變革下的一系列實質性舉措，鼓勵社會各方更積極地參與、共享數字經濟的蓬勃發展，創造更多機會，共同面向未來。

探索公司治理新的可能

互聯網行業的市場風向變化可謂非常迅速。這意味著企業必須時刻緊跟市場變化，也決定了互聯網企業的組織架構需要保持足夠的敏捷。

好的生產關系的調整，能夠釋放生產力。在不同的市場環境下，建立起不同的、適合市場需求的經營機制和治理體系，重塑生產關系，才能解放生產力，才能進一步找到適合自身發展的戰略方向和發展路徑。

自1999年成立至今24年來，阿里一直是一家不斷自我變革、自我創新的公司，已經歷了多次組織變革。

比如2012年，阿里對業務架構和組織進行調整，從子公司制調整為事業群制，成立了淘寶、一淘、天貓、聚劃算等七個事業群。再比如2013年，阿里再次對業務架構和組織將進行調整，成立了25個事業部，具體事業部的業務發展由各事業部總裁負責。

到2015年，不少互聯網企業在實現高速擴張之后，內部逐漸出現各自為政、重復造輪、缺乏沉淀，迭代緩慢、靈活性不夠等一系列問題。這些問題在業務瓶頸逐漸顯現的彼時，顯得刻不容緩。

事實上，這些問題背后的根源在于沒有形成一個規劃協同、共建共享的中后臺，而是任由前臺條線各行其是、南轅北轍。

在這樣的局面下，阿里提出了“大中臺，小前臺”戰略。小前臺距離一線更近，業務全能，這樣便于快速決策、敏捷行動。支持類的業務放在中臺，扮演平臺支撐的角色，為前端業務的快速迭代提供堅實的后盾。

“大中臺，小前臺”良好的戰略效果，也引得其他大型互聯網企業紛紛借鑒，一度成為互聯網科技行業公司治理標桿。

2018年底，百度進行組織架構調整，打造技術中臺成為了它的戰略目標之一，同年京東兩次進行組織調整，加入“中臺”組織架構大家庭。2019年，騰訊成立技術委員會，推動“開源協同”和“自研上云”，全面啟動中臺戰略。

不止于“大中臺，小前臺”，2016年，阿里表示未來“將逐漸實現板塊化發展”。2019年，云智能、B系兩大業務板塊開始實行板塊治理。2020年開始，阿里推行多元化治理結構下的經營責任制。2021年阿里明確“多元化治理”將成為集團全新的組織戰略。

縱觀阿里每一次組織調整，可以發現都是與市場環境、自身發展需求相適應的主動變革。同時，每一次新的變革戰略，也都在被研究、被借鑒，引領著其他企業步入新的方向、走入新的階段。

此次“1+6+N”也不例外。

阿里摸著石頭過河，同行摸著阿里過河。能夠相信的是，阿里巴巴本次探索和經歷，或將為努力進行現代公司治理改革的企業帶來一些啟發。

主動求變，陣痛與機遇并存

平臺經濟如何高質量發展、超大型企業如何高效治理，在全世界都是大的課題。而讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快，就是阿里本次變革的初衷和根本目的。

從阿里財報可以看出，阿里云、菜鳥、盒馬等業務，都已經形成穩定清晰的商業模式和較為明確的盈利前景，獨立面對市場的條件已經成熟。正如張勇曾表示的一樣：“孩子大了，要走出去，獨立面對市場。阿里巴巴集團更像一個大底座，給他們做好支撐。”

組織變革后，各業務集團和公司將分別設立董事會，實行各董事會領導下的CEO責任制，阿里巴巴集團則全面走向控股公司的管理模式。

在生物進化史中，從最微小的生物到高智商的人，無不是經過時空的考驗，優勝劣汰，進化演變而成。隨著現代科技的快速發展，企業組織也必須順應所面臨的變化，使其變成發展快速、充滿想象力并具備創新精神的現代企業。

當然，所有的改變都伴隨著陣痛。而過去24年里，阿里不斷用實際行動證明，每一次變化都伴隨著業務的快速發展和治理的更加完善。

對阿里來說，如果這次改革能夠讓業務集團更敏捷、獨立面對市場，帶來組織效率提升，讓更多有能力的業務跑出來，點燃一代人的創新創業激情，也能為社會釋放發展紅利，那它無疑是最正確的決定。

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