王歡歡的故事是一部學(xué)霸奮斗史，也濃縮了大部分海外精英的回歸軌跡。

當(dāng)年，他被國外優(yōu)越的學(xué)習(xí)工作環(huán)境所吸引，帶著金融人士對華爾街的無限向往，到美國尋夢。

如今，他看中了中國金融科技的巨大發(fā)展?jié)摿Γ瑤е钊似G羨的履歷歸國，進(jìn)行“人生再投資”。

歸國

2017年6月，與捷越聯(lián)合創(chuàng)始人王曉婷的一番懇談，奠定了王歡歡回國的基調(diào)。

時隔3個月，他成為捷越聯(lián)合堪稱豪華的海歸軍團中又一位實力強勁的成員。

此時距離他走出國門到美國求學(xué)工作已經(jīng)整整過去了11年。

暫別溫柔的妻子和年幼的孩子，放棄國外的高職高薪，讓他“拋家舍口”的唯一動力就是中國迅速崛起的金融科技。

因為各種原因，11年間王歡歡只回國了三次，其中尤以2017年的這次回國最讓他印象深刻。

在參加北京市政府海外引才品牌活動“海外赤子北京行”期間，王歡歡親眼見證了中國的發(fā)展速度與發(fā)展質(zhì)量。

中國的發(fā)展實在是太快了。這或許也是觸動所有海外精英，促使他們回國的根本原因。尤其是國內(nèi)金融相關(guān)領(lǐng)域的發(fā)展，讓王歡歡深受震撼。

外國人眼中的向往，中國人的日常生活，如今移動支付已經(jīng)成為一張新的“中國名片”；在嚴(yán)監(jiān)管背景下，網(wǎng)貸行業(yè)告別野蠻生長，回歸理性，讓普惠金融成為可能。

相比美國幾近天花板的金融行業(yè)，國內(nèi)金融市場發(fā)展與需求，讓王歡歡看到了更多的發(fā)展機遇與更廣闊的的發(fā)展空間。

一邊是事業(yè)的提升，一邊是家庭的羈絆，回國還是不回國，王歡歡左右為難。在為期一周的活動時間里，兩難的問題幾乎每天都困擾著他，直到他見到王曉婷為止。

其實早在2017年3月，王歡歡和王曉婷就已經(jīng)成為了“網(wǎng)友”，用字符打破時間與空間的限制，王歡歡向王曉婷表達(dá)對國內(nèi)金融科技發(fā)展的驚嘆與向往，王曉婷向王歡歡發(fā)出誠摯的邀請。

雖然是第一次見面，但兩人相談甚歡。兩位強者的氣場如此契合，讓原本有些猶豫的王歡歡直接拍下板來：回國，來捷越。

而此前，他剛剛婉拒了Capital One同事——某創(chuàng)業(yè)公司高管的邀約。

筑夢

大多數(shù)成功人士都有一些共同特質(zhì)，自律、執(zhí)著、挑戰(zhàn)自我，王歡歡也不例外。

2006年，量化金融概念席卷華爾街，一時間，各大公司對量化金融人才求賢若渴。自此，他將成為“量化金融專業(yè)人才”作為來到美國的第一個目標(biāo)。

2011年，王歡歡的目標(biāo)實現(xiàn)了。當(dāng)他頭頂著計算機、金融數(shù)學(xué)雙料碩士，應(yīng)用數(shù)學(xué)博士的頭銜時，一場波及全美的債務(wù)危機卻差點讓他的夢想破碎。

那一年，他四次往返美國東西海岸，只為了能讓自己學(xué)有所用，打破美國金融行業(yè)瓶頸期的窘境。

功夫不負(fù)有心人。在美國經(jīng)濟最蕭條的時候，王歡歡在Capital One找到了自己的位置。

在他的主導(dǎo)下，Capital One建立了量化模型風(fēng)險管理程序和方法，成為美國第一批通過量化模型風(fēng)險評估和壓力測試的銀行之一。要知道，當(dāng)時名聲赫赫的花旗銀行和美洲銀行都被監(jiān)管部門拒之門外，花旗銀行更被監(jiān)管部門“點名”。

為了追逐夢想，在Capital One工作得風(fēng)生水起的時候，帶著同事的不解與詫異，王歡歡選擇了摩根大通，實現(xiàn)了在投行工作的愿望。

歷史再度重演。在摩根大通做到令人羨慕的職位時，王歡歡又讓人跌破眼鏡地做出了回國的決定。

對普通人來說不可思議的事情，對一個不斷挑戰(zhàn)自我，追求極致的人來說，或許再正常不過。

來到捷越，王歡歡給自己定了一個目標(biāo)，在四個月內(nèi)搭建一個高標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)控量化模型。

在這項枯燥而又繁瑣的工作中，王歡歡帶領(lǐng)團隊連續(xù)幾個月起早貪黑，篩選樣本、分析數(shù)據(jù)、驗證模型。

作為“外來的和尚”，面對與美國截然不同的金融市場環(huán)境，如何把在美國積累的經(jīng)驗進(jìn)行本土化改造，念好“中國經(jīng)”？王歡歡不斷摸索著。

他一度是全公司下班最晚的人，凌晨兩點，他的辦公室依然燈火通明。

他的團隊對他既愛也恨。眼里容不下一粒沙子的他在工作中錙銖必較，量化模型中哪怕一個微不足道的瑕疵，都讓他嚴(yán)陣以待，在最短的時間內(nèi)完善優(yōu)化。加班加點、挑燈夜戰(zhàn)更是平常事。

三個月后，一套涵蓋貸前、貸中、貸后整個風(fēng)控流程的風(fēng)控量化模型搭建完畢，并在捷越聯(lián)合旗下移動互聯(lián)網(wǎng)借款平臺“錢進(jìn)袋”實現(xiàn)了落地應(yīng)用。從開發(fā)到落地，整個工期比預(yù)計整整提前了一個月。

盡管交上了一份令人滿意的成績單，但王歡歡知道，這離他真正想做的事情，依然差距甚遠(yuǎn)。

這個不斷挑戰(zhàn)自我的80后學(xué)霸，對未來顯然有更加清晰，更加高遠(yuǎn)的規(guī)劃。

未來

思想有多遠(yuǎn)就能走多遠(yuǎn)，海歸精英們的戰(zhàn)斗力十足，他們實力不僅僅體現(xiàn)在對技術(shù)的駕馭上，更體現(xiàn)在前瞻性的創(chuàng)新思維。

在美國，王歡歡先后任職三家國際知名企業(yè)，Capital One的數(shù)據(jù)驅(qū)動理念、三井住友銀行的工匠精神、摩根大通的包容性文化都對他產(chǎn)生了深刻的影響。

在他看來，中美之間的差距并不在技術(shù)層面，而是在思維層面。捷越聯(lián)合自然而然成為他系統(tǒng)提升風(fēng)控思維方式的首塊試驗田。

追求工匠精神，他在捷越強調(diào)更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)控態(tài)度；數(shù)據(jù)驅(qū)動，他把大數(shù)據(jù)技術(shù)運用到極致。

有人說，金融科技的中心已經(jīng)由美國轉(zhuǎn)移到了中國。這對金融人才來說是個難得的歷史機遇，金融業(yè)將進(jìn)入井噴期。

在王歡歡看來，金融業(yè)的井噴期表現(xiàn)在兩方面，一方面是金融企業(yè)自身的發(fā)展，另一方面是整個行業(yè)的進(jìn)步。而他，更傾向于用技術(shù)手段推動整個行業(yè)的進(jìn)階前行。

2017年，以支付寶、銀聯(lián)為代表的國內(nèi)金融機構(gòu)造船出海，成功向東南亞、中亞等國家和地區(qū)輸出技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)及經(jīng)驗，帶動了當(dāng)?shù)仄栈萁鹑诎l(fā)展和數(shù)字經(jīng)濟轉(zhuǎn)型。這對王歡歡觸動很大。

與歐美國家相比，我國的征信體系薄弱，盡管有多家機構(gòu)嘗試建立行業(yè)征信聯(lián)盟，但實際效果甚微。

在當(dāng)前市場環(huán)境下，一套成熟、可行、準(zhǔn)確的風(fēng)控量化模型，或許能在某種程度上，緩解行業(yè)風(fēng)控痛點。

建立一套為己所用的風(fēng)控量化模型并不是王歡歡的初衷，通過不斷更新迭代數(shù)據(jù)，不斷進(jìn)行模型驗證優(yōu)化，最終實現(xiàn)技術(shù)輸出，為整個行業(yè)風(fēng)控水平的提升謀福祉才是他的最終目的。

尤其是在當(dāng)前行業(yè)嚴(yán)監(jiān)管的背景下，精細(xì)化的運營，嚴(yán)格的風(fēng)控儼然是大勢所趨。

行業(yè)監(jiān)管趨嚴(yán)，企業(yè)成本提升。資金成本、流量成本、人員成本、風(fēng)控成本，數(shù)來數(shù)去，王歡歡得出了一個結(jié)論，未來企業(yè)最有可能壓縮的就是風(fēng)控成本。

這雖是無可奈何的事，但卻能倒逼企業(yè)不斷提升風(fēng)控水平。從這個角度來說，對行業(yè)發(fā)展大有裨益。

壓縮風(fēng)控成本并不意味著降低風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)，恰恰相反的是對企業(yè)的風(fēng)控理念、風(fēng)控能力都有了更高的要求。

王歡歡現(xiàn)階段的工作就是搶在行業(yè)前面，把風(fēng)控拆開了揉碎了，做精做細(xì)。

盡管前路漫漫，但他和捷越團隊一直在堅守前行。