自从2016年马云提出“新零售”，原本不受待见的实体零售就成了香饽饽。各大互联网公司纷纷去线下跑马圈地。2017年一开年，雷军就给小米之家下了死命令，“3年内开1000家”。刘强东的胃口更大，“京东要在5年内开100万家零售店”。就在不久前，阿里巴巴挥舞着一张224亿港元的支票，入主高鑫零售的董事会，一举掌控中国大陆的446家欧尚和大润发超市。

吴晓波对互联网大佬的心思看得一清二楚：“线上流量已经枯竭，必须到线下去抢”。

其实，这个局面有人早在两年前就预见到了。“线上流量已经被BAT拿走了，线下的流量竞争才刚刚开始!”2015年冬天，叶国富对中关村创业大街的创业者们说，“线下最大的流量在我这儿!”说这话时，他创办的名创优品已经在全球开了1400多家店铺，每天的客流近千万人次，在实体店铺纷纷关张的时代背景下，成为最引人注目的线下流量入口。

名创优品联合创始人兼首席执行官叶国富

也许要吃下很多苦头，那些雄心勃勃的互联网巨头才会意识到，线下的流量并没有那么容易获取。比如百度，李彦宏当初要砸200亿人民币做O2O，后来还不是灰溜溜地把百度外卖卖掉了?

前有来自互联网的线上“空降兵”，后有来自线下的“仿冒者”，在线下流量争夺战不断升级的竞争格局中，名创优品“坚持线下策略不动摇”，以平均每月80到100家的既定速度开店，至今已进驻全球40多个国家和地区，店铺数量达到2600多家。而叶国富还有更大的目标，“2022年进驻100个国家，全球门店总数达到10000家，实现年销售收入1000亿”。

时间是最容易流逝的刚性资源，一旦消耗便无法再生。对于叶国富来说，未来新增7000余家门店，只有一个途径——想方设法提升开店的速度，时间有限，每一分每一秒都不能浪费。

颠覆不合理的行业规则

创新是衡量企业家成就的重要指标。成功的企业家从不守株待兔，期待好点子的自动降临，他们总是直面问题，迎难而上，设法不断突围并创造出全新的价值。叶国富创建名创优品的过程就是如此。

叶国富步伐飞快，一般人很难跟上他的脚步，他将此归功于逛街，这是从事零售行业多年养成的习惯。2012年，阿里巴巴“双十一”成交额突破190亿，是前一年的六倍，电子商务持续井喷，线下零售则出现第一波关店潮，六大国产体育品牌关掉了5000家门店。叶国富意识到，原来那套“玩”不转了。他走出国门，奔赴日韩、欧美等国考察，试图找到线下零售的突围之路。

中国的传统零售行业实行代销制，生产和销售分离。生产商并不直接接触消费者，只需埋头生产即可，销售渠道掌握在各级经销商手中。分销商将库存、损耗折算到成本当中，每经过一次周转，便加价一次，同样一件商品，经过渠道商的层层加价，最后零售价是出厂价的十倍、二十倍，业内将此称为“倍率”。在商品供不应求的短缺年代，生产商根本不用关心消费者的需求，反正生产出来的商品总能销售出去。然而，到了供应饱和的过剩时代，原来的模式行不通了，如果生产出来的商品满足不了消费者的需求，最后就会变成库存，压死链条上的所有参与方。

海外考察让叶国富豁然开朗。“为什么不可以控制库存，为什么不可以按需生产?为什么不可以降低价格，为什么不可以薄利多销?为什么不可以绕开一层层的渠道商，直接向制造商下订单?”对传统零售行业的一系列反思中，一个全新的商业模式逐渐在他的头脑中成型。

叶国富以消费者为中心，以提供“优质优价”的产品为宗旨，重新配置店铺资源和供应体系：一方面通过直营打造标杆店铺，探索经营标准，然后通过“带资加盟”的形式实现规模化扩张;另一方面，借助店铺和买手触摸消费者需求，通过规模采购，直接向制造商下达海量订单，压缩生产成本，同时由于工厂直达店铺，缩短了流通环节，进一步降低了成本。

分开来看，这些做法早有先例，也许谈不上什么创新，然而一旦组合到一起，就充满了对行业规则的颠覆力。名创优品对所有店铺实行统一化管理，投资人缴纳“品牌使用费+货品保证金”后，每天都能收到前一天店铺营业额的38%，不必担心库存和管理，坐着收账就可以了。一般百货店的商品流转周期在3个月左右，名创优品可以做到21天。传统零售商对供应商的回款周期一般在3至6个月，名创优品把回款周期压缩到15天左右，坚决不占用供应商货款。

随着名创优品的快速发展，市场上出现了大量模仿者，叶国富却一点也不担心，他说：“我们把终端做简单了，但是后台很复杂。好比麦当劳，你看上去很简单，只有几款产品，但后台的系统无比复杂。”在叶国富看来，产品可以模仿，产品背后的生产机制却没法复制。他说：“商业模式的设计和打造是名创优品的核心，我们发现了这个机会，并且把它实现了。”

从设备的投入、流程的优化到人员培养，系统高效运转的背后是一连串组合拳。名创优品在中国大陆建造了八大仓储中心，并耗巨资打造了一个定制化的IT信息系统，将店铺订货、商品开发、企业OA等功能融合在一起，实现商品流、信息流、资金流的可视化管理。

产品是一种信仰

叶国富不是一名热衷物质消费的企业家，他穿优衣库的衬衫，开本田轿车，吃29元一碗的味千拉面，他说，“企业家把企业做好就是对社会最大的贡献”。他创办名创优品的初衷只有一个——让人们以合理的价格买到更高品质的产品。为此，他把大多数精力放在做好产品上。

名创优品开到第三家门店的时候，有一段时间，叶国富每天醒来，脑海中浮现的第一件事，就是开发“一款代表名创优品的独有的产品，而且是不分男女老幼，任何人都需要的可重复消费的爆款。”叶国富在日本和欧美考察期间发现，类似的商店都在销售水和饮料。名创优品的店铺通常都开设在人流量巨大的步行街上，“顾客逛街渴了，路过我们店，进去就可以买水喝”，想到这一点，叶国富决定做水。为了提升产品的独特性，叶国富特地跑到长白山考察水源，不但在品质上下足了功夫，还专门收购了一家瓶装厂，现在锥形瓶装的矿泉水和饮料，成为名创优品的代表产品。

名创优品现在有25000多名员工，主要分布在门店、商品、仓储等职能部门，叶国富既是执掌方向的领军人，也是最大的产品经理。商品开发部门每周一上午举行的选品会是名创优品最重要的例会之一，叶国富不管有什么事情，都会雷打不动地参加这个会议。他不仅亲自参与选品，提供产品开发建议，还是头号产品体验官和首席推销员，每逢新产品上市，他常常是第一批购买者。某次，一家媒体的记者登门采访，聊到兴起的时候，叶国富毫不犹豫地卷起裤腿，向摄影师展示脚上的袜子，还骄傲地宣称，“这是名创优品的袜子，十块钱三双!”

无印良品是名创优品最重要的一个对标对象。叶国富对其有非常深入的研究，他曾经仅通过衣领和纽扣等细节，就一眼认出客人穿的是无印良品衬衣。叶国富希望，“名创优品用三分之一的价格销售无印良品品质的商品”。无印良品的一款棉拖鞋在中国市场售价100多元，名创优品仅卖20元。产品出自同一个供应商，为什么价格相差这么多?一个主要原因是品牌溢价，无印良品注重设计，但是其价格令普通人难以承受。名创优品就找到它的供应商，直接下达海量订单，通过买断定制，把成本摊薄到数十万订单中，将价格拉了下来，最后让消费者得到了实惠。

无印良品大约有7000多个sku，而名创优品的sku不到它的一半，产品品类一直保持在3000个左右。叶国富从乔布斯身上领悟了“少即是多”的产品哲学：“多不是一件好事情，因为很容易分散精力，不如把开发十个产品的精力放到开发一个产品上。”正因如此，名创优品一个月能卖掉两百万瓶香水，夏季一天能卖掉十万副太阳眼镜。

近几年，无印良品多次下调中国市场的产品定价，这背后多少也有来自名创优品等同行竞争的潜在压力。

“从毛巾中挤出更多的水”

彼得·德鲁克认为，企业规模的大小，不仅是一个数量问题，也是一个质量问题。名创优品之所以能源源不断地吸引投资人，根本原因是其高人一筹的盈利能力。叶国富说：“我们一个店铺相当于很多的创业公司”，这并不是夸张的说法。名创优品大部分的店铺年销售额在1000万元左右，最红火的门店能达到5000万。未来名创优品不会因为加速扩张而放松对盈利的要求。

为了实现“100国1000亿10000店”的目标，必须提升公司的整体运营效率。在效率已经达到行业领先水平的情况下，企业该如何实现进一步提升?要想找到现实与理想之间更短的路径，无疑于“从已经拧干的毛巾中挤出更多的水”，这考验着企业家的创新能力和破局智慧。

企业是资源的集合，从资源的各种组合中找到最优解则是企业家的天职。为了保证供应链的稳定性，捍卫产品的核心地位，名创优品正在打造“生态供应链”，通过参股等方式与优质供应商建立战略合作，从过去的上下游合作关系演变为“你中有我，我中有你”的“利益共同体”。

2017年，叶国富从“共享经济”中得到启发，在名创优品的模式基础上，别出心裁地提出了“共享零售”的概念——以名创优品为平台，吸收和利用社会冗余资源，优化配置制造商、设计师和渠道商资源，通过挖掘市场需求，催生设计灵感，激活制造产能，形成“共享设计—共享制造-共享渠道”的商业闭环，由此，整个产业链的运转效率将得到几何级的提升。

叶国富在众多行业分享和演讲场合里说过：“做零售实际上是没有秘密的，只要你门一开，所有的秘密都展现出来了”。

这句话背后的潜台词儿是——做零售不能偷懒，因为这一行没有秘密，所有的事情都摆在台面上。你不仅是与对手赛跑，更是与自己赛跑，不光要想到，更重要的是要做到。否则，一个不留神，被别人领先一步，最后等待你的结局，无非就是“失之毫厘谬以千里”。

因此执行力成为关键。今年夏天，名创优品将“执行力”写入企业文化手册，要求所有员工，一律全天候响应工作，不论OA、电话、邮件、微信等任何沟通形式，PPT不得超过7页，汇报不能超过8分钟，9小时“必有回复”。

未来，名创优品新增的7000多家门店，将有八成是在海外市场。拥有2.5亿人口的印度尼西亚是一个消费大国，对于任何一家零售企业来说，都是不容错过的“必争之地”。名创优品专门在印尼成立了一家子公司，还打造了一个6000平方米的物流园区，到目前雇佣了1400名员工。2017年2月，印尼第一家门店在雅加达Mall Taman Anggrek开张，随后迅速扩张到爪哇、苏门答腊等区域，截至2017年年底，短短10个多月的时间，印尼门店数量已经从1家迅速增长到100家。

其实你会发现，高手过招，到了最后，最大的敌人，不是对手，而是自己。如何克服自己的弱点，忘记过往的成功，百尺竿头更进一步，才是决定一个人、一家公司能否成为高手的唯一标尺。