在2008年的金融危機之后，中國投資有限公司(以下簡稱“中投公司”)便開始籌劃整合旗下的券商，想要組合出一支國家強隊。中投公司旗下的券商，主要分布在其子公司中央匯金投資有限公司(以下簡稱“中央匯金”)、孫公司中國建銀投資有限責任公司(以下簡稱“建銀投資”)的名下，而這些券商有一個統稱，那便是“中投系”券商。

當時“中投系”券商初步的整合方案，是建立在中信證券(18.190,0.18,1.00%)行業第一的地位已經穩固，而“中投系”控股的六家核心券商卻整體出現競爭力下滑，特別是其中最大的三家券商，銀河證券、中金公司和申萬證券都未上市的背景之下。

因此，中投公司的領導決心力推體系內的券商整合上市。而“中投系”的三家核心券商，也由此展開了整合平臺地位的競爭。后來的銀河證券先H股后A股上市，申萬證券借了宏源證券的殼，包括中金公司H股上市整合中投證券，都是在當年這個大戰略背景下完成的。

只是在具體討論方案的時候，中投證券因為自身的各項排名都不太好，包括自己領導也不太重視，所以從未被考慮過作為一個整合的平臺。同時，中投證券作為“中投系”里的全資券商，操作難度又是最小的。因此其他“中投系”的券商們，基本上都搞過整合中投證券的方案，中投證券也成為了“中投系”券商所共享的“緋聞女友”。

當然，中投證券也是會反抗的。其中最堅決的一次，就是中投證券內部堅決不要跟銀河證券在一起。不僅是因為銀河證券內部派別太多太亂，而且中投證券和銀河證券的收入結構也非常的像。特別是中投證券經紀業務的占比，甚至比銀河證券還要高，為免合并后的經紀業務線大裁員，所以無論銀河證券怎么向中投證券示愛，都遭到了中投證券的一臉嫌棄。

而當時的中金公司，其作為一種高大上的存在，即便在“中投系”中也被領導們高看一眼。雖然在資產規模、收入和利潤上，中金公司都難以跟規模更大的幾家券商相比，但領導只要一談起中金公司，感覺眼神自然就開始發光。

比如當中金公司和中投證券討論合并估值安排時，中金公司的盈利能力并不如當時的中投證券。(當時計算的合并雙方的數據對比雖然我這有，但為防萬一就不放上來了，簡單說一下：2013年度-2016年上半年的三年一期，中投證券凈利潤分別是中金的2.0倍、1.1倍、1.9倍和1.4倍，合計凈利潤是中金的1.6倍。)

但憑借“中投系”領導們對中金公司的關愛，中金公司來談判的人就可以擺著一副“中金就是比中投證券值錢，中金就是應該估值更高”的態度。

巧的是，當時為此次合并做項目財務顧問的正是銀河證券。所以，看到自己當年追不上的女友，竟然一直被高富帥所diss，“備胎”銀河自然跟“高富帥”中金，就估值問題吵了無數次。當然，領導最后還是把票投給了中金公司。

當時中投證券的內部，認為中投證券和中金公司之間業務互補，沒有潛在的業務沖突，各自的業務可以繼續延續下去，整合的難度和震動會比較小。而其最大的私心，在于中投證券的薪酬在行業內是倒著數的，中金公司作為“中投系“旗下薪酬水平最高的存在，卻是大家都有目共睹的。

所以，中投證券的領導和各業務線頭頭們，都有著整合后不僅位子無憂，工資還可以對標上中金的期待。

01

記得我當時寫中投證券時，給文章所起的題目是《孟婆湯已醒，車笠再相逢》。今天，正好就再給這一首打油詩續滿四句：

孟婆湯已醒，車笠再相逢。雨中念過往，干衣不留情。

2016年2月，就在年后剛開工的那幾天，中投證券的內部開始流傳要跟中金公司合并的消息。

幾個月后，“大嘴”彭博社在2016年7月發出一則簡訊：

中金公司與匯金公司旗下中投證券就潛在并購進行商談。

此時的大部分業內同行，對該消息仍是將信將疑，畢竟沒有任何一家國內媒體跟進。

誰成想，對市場消息密切關注的中金公司，隨即發布了一條澄清公告：

公司與中投證券就戰略合作及業務機會進行探討，彼等探討目前處于非常初步的階段，并未與中投證券達成任何意向或訂立任何具約束力的協議。

這才算是把這件事，給大家確認到位。

2016年11月4日的凌晨，時常能從金融機構獲得內幕消息的《21世紀經濟報道》，代表國內媒體發出這一則簡訊：

中金公司與中投證券確有整合計劃，且方案已獲高層批準。

但此時，因合并而對中金公司、中投證券展開的各種盡職調查，早已開工多日。

當日晚間，早盤在港交所停牌的中金公司，也終于宣布：

公司與主要股東中央匯金訂立股權轉讓協議，將從匯金公司收購中投證券全部股權，交易的對價確定為人民幣167億元。本次交易完成后，中投證券將成為中金公司的全資子公司。

當時，中金公司對此次收購的愿景是這樣表示的：

雙方整合后，整體規模將顯著擴大，主要指標躍升至行業第一梯隊。本次交易將幫助公司進一步夯實客戶基礎，實現對大、中、小型企業及機構、個人客戶更為深度的覆蓋，構建更為均衡的一、二級市場業務結構，顯著增強抵御風險及應對資本市場波動的能力，大幅提升公司的綜合競爭實力。將助推公司長遠發展，加速實現打造世界級一流投資銀行的目標。

提中投證券了嗎?其實提不提也沒關系了，現在的實際行動才是真正的態度。

中金和中投的這個合并方案，一開始在內部就被稱為“AZ方案”。A和Z分別是什么意思呢?大家想想在26個英文字母中，A和Z分別處在什么順序就明白了。在“AZ方案”一詞里，A代表中金公司，Z則代表中投證券。

當時大部分的媒體，還是以通稿的標準對此事進行報道，所說的都是什么中金公司的投行具有優勢，中投證券的經紀業務具有優勢，兩者可以很好的互補。

通稿，畢竟是通稿。擁有屈指可數營業部的中金公司，去合并國內的任何一家大中型券商，媒體都可以這樣表達雙方的優勢，并預測雙方可以很好的互補。

而中投的基層員工們，在當時大多數也是抱著一種“隨意”的心態，認為這次合并對自己不會有太大變化。也許是“政治任務”領多了，預想這次合并只是在財務上并個表，然后就結束了。

凈瞎說，財務并表之后不整理隊伍，怎么就能說完成“并表”了呢。中投證券里，只有一小部分保持警覺的老革命同志，對未來表示了迷茫和擔憂。

2017年3月21日，中投證券完成股東變更的工商登記手續，正式成為中金公司的全資子公司。

在公開場合中，中金公司對具體的合并推進方式，是這樣表示的：

在過渡期間，中金公司將側重以機構為導向的業務，中投證券將側重經營以個人為導向的財富管理及零售經紀業務。在過渡期后，兩家實體將一致使用中金品牌。

整合計劃保持3個原則：維持兩家業務營運及員工穩定;企業管治、員工招募與評估以及員工激勵采用以市場化為基礎的標準;側重透過利用兩家的優勢創造增量收益。

真實情況究竟如何，大家可以先來感受一個小故事：

2017年下半年，中投系統組織了一場足球賽，中投證券和中金公司組成聯隊參賽，并最終獲得季軍。雖然是季軍，在賽后還是舉辦了慶功宴。就在這個宴會上，中金的領導在致辭時，嘴上說出來的是慶祝AZ公司。如果大家有人在場的話，一定會記得中投證券的領導，在聽到此話后臉色變得有多難看。

而合并的具體推進過程，業內的朋友們是這樣告訴我的：

2017年7月，中投證券的內審部作為最早被合并的部門，首先并入中金公司。接著便是投行和固收部門，在9月開始并入中金公司。一直到2017年年底，機構銷售部門也并入了中金公司。

這些被并過去的中投總部部門的員工，因為要被統一薪酬體系，因此在去中金時，全部要進行面試定級。中投的薪酬水平在業內并不高，特別是跟中金同等職級的進行比較。另外，中投也確實不如中金在市場上表現的優秀，這也是一個事實。

所以，這些被并過去的中投員工，基本上都遭遇了降職級的待遇，而且被降的幅度有點大，以至大部分人都是勉強才能保持原有的薪酬待遇。大多對此待遇不滿的中投員工，最終選擇了離職。

當然，有些投行和固收部門員工的離職，還有其他兩個原因。一是在投行固收未完成合并前，有一段停止工作去梳理項目的空檔期，導致投行固收無法開展業務;二是中金的項目標準確實高于中投，因此很多梳理后的項目，無法再繼續開展，這也導致一些業務人員的離職。

其實，已經被板上釘釘的部門，還算好的。比如尚未被合并過去的中投資管部，其員工至今仍處于兩眼一抹黑的狀態中。

目前中投資管和中金資管相對獨立，中投的資管業務除了ABS外，剩下的應該跟中金資管做的差不多。當然，除了現在的中投資管，已經變為中金其他業務部門對接瑕疵業務的目標，各種有瑕疵的項目不往中金資管放，全扔給了中投資管。

至于中投資管自己的業務，有位在四大資產管理公司其中一家任職的朋友，送來了助攻：

去年三季度我們一個ppp的非標項目，找中投做資管計劃通道業務發放委貸，中投看后表示沒有任何問題。我們也比較放心，因為以往也合作過類似的業務，但中金入駐后，中投的項目經理及其領導，隨即告知我們得等等，可能做不了了。

說完總部部門，下面再來看一看營業部的情況：

對中投下面的營業部，中金公司在合并前說是要“通過此次收購，憑借中投證券的經紀業務網絡，來擴大整體的財富管理業務”。而在實際操作上，則是進行全面的IC改革。

因為中金的財富管理板塊，主要是IC服務高凈值客戶，區別于中投的傳統經紀業務，所以要改革中投向中金看齊。雖然改革的初衷是遠大的，畢竟向中金看齊就是提高了姿勢。但對于中投證券來說，這種一竿子式的跨越，確實步子太大扯著蛋了。

中投之前實行的客戶經理制度，說白了就是全日制營銷經理，現在統一合并為中金的IC制度，首先在薪資上并沒有吸引力(比如在二三線城市三千五左右的月薪，基本沒有吸引力)。其次，取消了營業部一般負責人的職務，全部進行業務人員化，抹去了管理人員N多年的貢獻，甚至有些在45-50歲又要重新開始做一線小弟。最后，IC考核直接和中金接軌，導致績效考核指標在有些地區很不切實際，有些中投營業部的朋友們，表示對此感覺幾乎百分之九十多無法完成。

以上這三條，導致中投的營業部也出現不少人員離職的現象。某中投營業部的負責人表示：

自己也看不到未來的職業生涯，有幾個人能心安。而且在這個行業里，市場已經不是那個市場，業務模式和客戶群體都有很大變化，符合中金標準的新人越來越難以招聘。而公司又打著中金股東要求的大旗，開始動績效分配的蛋糕。

根據了解，目前對總薪酬包還未落地，但從整體上看是下降的。

所以，只通過上面的兩種方式，尚湊不夠需要犧牲的人數。別急，目前為中投的員工們，還準備了兩個主要分流政策：一個是鼓勵45歲以上員工內退，二是在總部成立直銷團隊。

第一條就不多說了，現在的45歲是什么概念呢?恐怕有些45歲的朋友，頭發還沒18歲的我禿吧。讓這些人退休?咱們這行退休工資是個什么水平，想必業內的各位心里都有數吧。

第二條成立直銷團隊。什么叫直銷團隊呢?說白一點，就相當于在總部里再設立一個營業部。別管在哪兒設立，營業部就是營業部。所以，雖然已經要求中投證券總部的每個中后臺部門，都必須要推薦人過去，但至今仍無一人報名。

無論這個AZ合并，兩家當事人在外邊吹的如何山響，實際效果恐怕還不如申萬和宏源的合并。當時申萬宏源(5.000,0.01,0.20%)合并以后，最起碼員工的收入都上漲了。即便老宏源的前臺業務人員們，大多都因為不適應而跳槽，但合并對中后臺員工的安撫，還是很到位的。

當然，也有中金的朋友來留言，其中有一位說：

中投某后臺部門副總來我們公司，其專業能力和管理水平讓人咂舌，讓人一度懷疑中投的水平。

關于這個情況，也有部分中投員工來吐槽，說這次分流出現很多“欺軟怕硬”的情況，很多中投的“老同志”是無人敢動的。

還有一位說：

中投的人瘋狂跪舔中金啊，遇客戶開口閉口我們中金怎樣怎樣……在外也老遇到客戶說，我們跟中金談過了，然后繼續逼問，是中金還是中投。客戶說好像是中投。然后我都補一刀，中投人素質太低。

朋友，希望今天的這篇文章，能讓你從其他方面看待和理解中投的同行。

總體看來，這次受傷最多的還是中投。畢竟公司被肢解、人員被分流、收入被降低的，都是他們。在中投朋友們的留言中，從字里行間我只看到兩種情緒，那就是屈辱和迷茫。

因為中金在方方面面的看不起，而感到屈辱;

因為改革方向的不明確，而對前程感到迷茫。

甚至已沒有了氣憤，

也許，這就是最令人感到悲傷的地方。

02

昨日的文章發出后，業內的朋友們紛紛在后臺發來自己的觀點，有站在正方的，也有站在反正的。而其中有些當事人們，站在他們自己的角度上所發表的看法，可以讓大家看到此事更清晰的全貌。要說明的是，我并不站正反任何的一方，也希望大家可以理性的看待，去好好體會這個真實的交流過程。

首先關于中投資管部門的，有一個有意思的信息：

中投資管以前有兩個部門，自從中金來了后，中金還沒說啥，老資管部的某領導，就開始整新資管部的人了，主要手段是：拆團隊、降工資，直到把新資管部的人全都趕走。中金是傲，這些老資管的是真的壞，可不一樣啊。

我又找人對此事進行證實，得到了這樣的回復：

是有兩個部門，之前硬是成立了一個獨立的資管二部。但后面二部因為一直沒項目、沒收入，所以就合并了。至于上面所說的，基本上是這個思路，分獎金包的時候傾斜很嚴重，優質的業務也基本向某領導那邊傾斜。

其次，關于鼓勵內退的事情，還有這樣一個反饋：

關于內退，說鼓勵45歲內退可能不準確，用“逼迫”更合理。原內退待遇是原工資50%的標準。當時發文要求，在2017年12月31日前辦理內退的，可以按照原工資50%的標準;之后內退的，還要在原工資50%的標準下調10%。中金的算盤打得可精了。

但引起大家討論最多以及觀點碰撞最激烈的，還是關于中投營業部的IC改革。首先，一位中投營業部的基層員工，表示了自己的正方觀點：

IC制度的建立，已經比合并前的“一體化”制度強太多了，之前的制度完全是大鍋飯，做業務都沒有了動力，此次改革后至少所勞能有所得了，對于真正客戶多，貢獻收入多的員工來說是個好事，已經有IC年收入接近千萬了，這在過去的制度是不可能的。

過去的制度地方領導就像土皇帝，年終獎誰發多少完全是一個人說的算，導致那些不巴結領導業務能力強的人很多跳槽了，而很多員工不想著做業務只想著如何巴結逢迎卻一路順風順水，沒有能力的地方領導靠著把所有利潤都交給總部來保住自己的位置，而不考慮給員工提高待遇，給客戶回饋，甚至連客戶經理的應發提成都要克扣。

也有其他的中投員工，站在了正方這邊：

營業部層面，有業務能力的年輕人，還是很樂意整合的，以前在中投平臺做不了的事，在中金就可以。以前中投賣了多少坑客戶的產品，中金平臺好多了。我們常說，不合并，營業部也撐不了幾年了，合并拓寬了年輕人的職業前景。當然，知識結構老化，學習能力不強的，以前收入高點的中后臺當然不這么想。

包括有中金的員工說到：

其實IC現在好很多。中投的很多業務在接受培訓后，進展很不錯。

通過我在中間辛勤的搬運，持反方觀點的朋友隨即傳來回復：

這類基層員工應該是從客戶經理隊伍里走出來的，對于職業營銷人員，IC考核的確是個福音。但能否過通過超高的考核標準，卻需要考慮。十多年的經驗告訴我，大比例職業營銷人員在這套考核制度下還是會成為炮灰。他們唯獨可以欣喜的是，多年來開發的客戶終于可以長期為他們的考核助力。但對于那些一直致力于管理和后臺工作的老員工來說，逝去的時光恰恰是把殺豬刀，沒有太多機會和精力為自己積累客戶資源。市場已經不是以前的市場，這個時候，重新再來是多么的艱難。

至于說中金的產品，跟蹤一年感覺也沒有什么突出的地方，這套制度很多時候其實是勞無所得。必須給公司創造超額收益才能拿到勞動報酬，不超額的話，干了也是白干，拿的只是可憐的固薪。按勞不準確，應該是按創造利潤來分配。不能全然說轉型后的考核不好，但也不能說好，因為考核方案設計的真沒那么好。

中投最大的問題是管理層不作為，沒有擔當且吃相難看，剝削底層員工。這家公司公開業務群拍馬屁能拍的你起雞皮疙瘩，一片贊歌。在業務上沒有高屋建瓴的頂層設計和戰略規劃，整天跟在別的券商屁股后面抄襲，不接地氣又四不像。以前制度不可能千萬收入?那和制度無關，是平臺不行。

正方的朋友，根據反方的這條回復內容，也發來了新觀點：

如果真的按照中金的考核，創收提成20%，年薪10萬，也不過是創收50萬，關鍵是還包括了融資提成，以前這塊是被總部坑了的。

所謂后臺，就算不合并，也遲早被淘汰，銀行，其它券商營業部還需要多少后臺?中投的問題是沒有人來推動改革，結果都往所謂后臺跑，其實是事少責任小錢多，這種情況能持續多久?過去有大把機會讓你選擇接觸客戶，只是人們圖一個短期的錢多事少。

另外，我恰恰是從后臺做起的，從入職第一天，我就知道客戶是基礎!目前抵觸合并的是兩類人，營業部的老中后臺，總部的40歲以上的部門小領導。總部35歲以下不適應的都跳了，剩下的跳不動了。

反方的朋友，接著回應道：

有一部分是這么個情況。但還有一部分不是。說事兒少責任小錢多，是客觀存在但不是普遍存在。還有一些后臺人員肩負了不僅僅是后臺業務，一個營業部的管理人員，一個人的新增業務量超過四分之一營業部新增業務量，比如資產引進和產品銷售。這又怎么講?

老南方還留下來不少業務好手。即便是能干IC，可誰能甘心就此開始重做業務小弟?即便能做也不去做。在這個公司經過大風大浪的，怎么都能活著。

探討這些其實都沒什么用。這個公司從來不會因為多討論或者辯論幾次就能被改變。骨子里面已經爛透了，管理者沒那個水平去把人心和業務歸攏。嘴炮沒有用。16年轟轟烈烈的討薪，那貪婪的吃相，早就把大家心搞涼了。

反方另外一名朋友，展開了最終陳述：

對于營業部，最可憐的應該是很多老員工，手下客戶資產大幾千萬，在三四線城市已經很多了，但是在中金的制度下每個月才能拿兩千出頭的死工資。

真有一個IC接近千萬的收入，但就一個。不管是現在的中投，還是別的券商，這些以傳統經紀業務為主的，結果就是一大批靠著經紀業務過得很滋潤的客戶經理，開始做不下去。

我們不是定級么，比如年薪3.6萬的，一年必須創造五倍年薪也就是18萬的收入才能拿到18萬的五分之一，這個收入對應經紀業務的話是50萬以上資產客戶創造的凈傭金，對于一線城市還好，二線以下城市除了50萬以下客戶還剩多少??