未來已至，面對新興技術的快速發展和應用，面對內外部的變革壓力，面對客群的新特征與新需求，銀行數字化轉型已成為大勢所趨。相比大型銀行，區域性銀行的數量十分龐大，但在業務規模、資金實力、科技水平和人才儲備等方面均存在差距。因此，區域性銀行的數字化轉型需求更加迫切，也更加需要量身定制的、思路清晰的轉型規劃。

2021年是“十四五”規劃開局之年，也是后疫情經濟轉型復蘇的關鍵之年，銀行數字化轉型掀起了一波小的高潮，用數字化手段提升自身的競爭力已經成為行業共識。相比于大行和股份制銀行，區域性銀行如何走好數字化轉型之路?

數字化轉型是必由之路

騰訊云和畢馬威聯合18家銀行以及46家區域性銀行深度調研發布的《區域性銀行數字化轉型白皮書》(以下簡稱《白皮書》)顯示，已有91%的區域性銀行開展了數字化轉型，81%的區域性銀行已經將數字化提升到了全行核心戰略或輔助戰略的頂層設計高度。

目前，金融科技發展步入下半場，金融市場更加強調回歸本源、數據合規、生態共建以及區域特色。相比大型銀行來說，區域性銀行數字化轉型演進到了什么階段?

“數字化轉型對區域銀行來說，挑戰非常大。”上海農村商業銀行股份有限公司首席信息官周衡昌說，“要跨越式發展，數字化轉型是一條必由之路，而且轉型必須成功，必須快。”

周衡昌認為，目前，區域性銀行數字化轉型還處于起步階段，即通過引入技術來迅速提升銀行各個層面金融科技的能力，再逐步賦能到各個業務系統體系里去。這一階段有幾大特征：第一，轉型的路線基本明確。“我們比較了多種轉型方法和路徑，最后認為中臺戰略比較貼合區域性銀行的特點，所以選擇這條路”。第二，一把手掛帥。數字化轉型是一個系統工程，涉及管理、客戶、產品、服務等全方位的內容，因此，需要領導決策。“區域性銀行雖小，但只有轉型才有機會趕超大行”。

宇信科技首席業務顧問、副總裁谷文奇談到，銀行數字化轉型要從兩個層面來看，一個是傳統業務的數字化轉型，通過引入新的技術手段為銀行存量客戶以及自建渠道客戶，從而提升客戶服務體驗和企業經營管理水平。另一個是創新業務的數字化轉型，這類業務與傳統業務相比而言具有不確定性，其中數據成為一個關鍵要素，因為很多業務需要第三方的數據將場景與合作商串聯起來，共同把產品做起來。

谷文奇介紹，區域性銀行數字化轉型可以分為三個階段：第一階段是數字金融，銀行對存量白名單客戶進行授信，這是早期的數字金融。第二階段是流量金融，是跟第三方平臺進行網貸、存款、理財業務的合作，但對銀行來講，只是單一業務的增長。第三個階段是場景金融，目前不僅僅是區域性銀行在做，包括大行都在往這方面發力。

轉型要選對路徑

《白皮書》指出，盡管轉型意愿強烈，但區域性銀行的數字化建設進程總體較為緩慢，52%的銀行仍處于起步階段，轉型難點主要集中在人才、數據、機制、對外合作四個方面。其中，70%的被調研銀行表示，“數字化核心人才短缺”是制約其數字化轉型的最主要因素;盡管48%的區域性銀行已經完成了數據的歸集和平臺化建設，仍存在內外部數據質量不一、數據難以統一對接、產業數據獲取困難等問題。同時，有54%的銀行反映因“缺乏合理的組織抓手和工作機制”，導致融合困難。也有部分銀行反映，對外合作時雖然需求強烈，但效果達不到預期。

“與銀行合作過程中，我們總結出幾方面的挑戰：一是獲客，二是怎樣快速將業務上線。這兩點是目前區域性銀行轉型過程中面臨的比較大的挑戰。”谷文奇說。如今，銀行經過幾年的探索和實踐，已經認識到跟第三方合作可以解決獲客等問題，但是如何快速上線、如何把業務快速推向市場，還面臨IT系統建設的問題。

神州信息副總裁趙巍認為，區域性銀行數字化轉型有三個任務：一是建立云化、服務化的敏捷、彈性收縮的基礎設施。二是建立大數據平臺，能夠整合內部、外部的資源，這個資源未來就是資產和財富。三是建立智能化體系，包括智慧風控、智能營銷、智能服務。

如何應對挑戰?

趙巍表示，首先，從觀念上改變。很多區域性銀行地處偏遠，讓他們跟上趨勢非常關鍵。其次，數字化科技人才的培養，也是非常重要的一點。最后，區域性銀行轉型不要貪大求全，要走專、精、特、新的路子。

畢馬威金融數字化管理咨詢合伙人柳曉光表示，對于不同區域銀行，資源和稟賦不同，如何選擇符合自身發展的路徑非常重要。“區域性銀行在數字化轉型過程中要建立機制，比如在業務端建立產品經理制，讓業務的主觀能動性在數字時代發揮出來”。

對于區域性銀行來說，怎樣是行之有效的金融科技建設路徑?應該按照怎樣的節奏推進金融科技轉型步伐?

周衡昌認為，“數字化轉型是基礎。以上海農村商行為例，去年，我們決定要推進數字化轉型整體工程，即‘聚焦’工程，希望數字化轉型在客戶服務、業務經營、決策管理方面的數字化上有所成就。我們希望通過三年左右的時間，能夠走在區域性銀行數字化轉型的前列，走在全國性中型銀行的前列。”

谷文奇談到，這幾年銀行一直在做數字化轉型，包括大行、股份制銀行、城商行。要回歸到數字化轉型的目標，要創造業務價值，最終還是要回歸到能否產生業務效果。

“很多時候業務部門還是一種傳統的視角，希望把跟業務相關的所有的功能都提出來，讓廠家去實現。但這可能會影響預算或者引起其他問題。我們可以換一個角度來思考——是不是這個功能對這塊業務一定要用。”谷文奇說。

谷文奇指出，業務驅動其實是業務經營的驅動，從經營的視角去看業務，會導致對創新型業務的影響。

善于借力“外腦”

對于區域性銀行來說，業務要發展，科技力量也要跟上，如何處理好科技驅動與業務驅動的關系?

趙巍認為，在數字化轉型過程中，無論是業務驅動還是科技驅動都是非常關鍵的，而最為關鍵的是組織保障。“數字化轉型，不能依賴一個人、一個部門或者是一個專家，而是需要組織上的保障。比如，必須把數字化轉型的規劃寫到全行戰略規劃上去，從組織保障上去做是最有效的方式。”趙巍補充說，業務和技術都需要積極參與。既做業務，又做技術，這樣可以非常敏捷地把握市場需求，并且快速付諸行動。

如今，銀行數字化轉型已經步入深水區，不再是單一的技術應用，而是通過整體規劃、數字技術與業務場景的深度融合，實現全方位、深層次的轉型升級。

對于區域性銀行來說，怎樣才能抓住機遇，站穩腳跟?柳曉光認為，可以概括為8個字：“田忌賽馬”和“巧借外力”。對于區域性銀行來說，并不是說數字化能力要多么領先，在這個區域里要做到一流、成為頭部，而是通過數字化把自身業務做到領先。此外，對區域性銀行來講，人才是一個大問題，要學會借力外腦和外力共同合作，推進數字化進程，從而做到區域領先。(蘇潔)

關鍵詞： 區域性銀行 數字化轉型 金融科技 數字金融