2017年下半年以來，央企整合重組及混改的案例不斷涌現。地方層面，在配套政策體系逐漸完善之際，國企改革也在由點及面迅速擴圍。尤其是作為本輪國企改革重要突破口的混合所有制改革，力度加碼、步伐加快的趨勢明顯。

作為國有企業總資產位居中西部第一的經濟大省，四川推進混合所有制改革的進展備受各界關注。《經濟參考報》記者日前走訪了四川推進混改的部分典型案例，把握好國有資本在產業布局、持股比例、治理結構等方面的進與退，成為它們取得成效的關鍵。

川維公司的曲折混改路

四川飛機維修工程有限公司(下稱“川維公司”)是四川航空集團公司控股的一家合資企業，主要開展以空中客車A320系列為主的飛機大修、改裝、航線維修、機隊技術管理及航材技術管理等相關業務。

從2008年成立起，這家新興的民航維修企業就自帶“混合基因”。當時，由英資太古集團旗下的港機工程、國資川航集團和民資海特高新等股東共同發起成立“四川太古”，股權上太古方面相對占主導，管理上與同為太古旗下合資企業的“廈門太古”相近。

但四川太古的發展卻“命途多舛”，從一期工程投產到2013年的數年間，四川太古都處于嚴重虧損狀態，最高峰時虧損達到1.2億元左右。相關人士分析，除了公司維修規模小、成本攤薄困難之外，股權相對分散及股東之間的戰略分歧，也是造成經營不利的重要原因。

國內航空公司數量不多，飛機維修是一個相對封閉但又競爭激烈的行業。四川太古的混合持股不僅沒有助其決勝市場，反而虧損不止。破產還是再造?企業發展來到一個十字路口。此時，作為國有資本的川航集團決定增資，并拿回主導權，更名為“川維公司”。

增資后，川維公司股東有四川航空集團公司(持股73.04%)、四川海特高新技術股份有限公司(持股15.65%)、香港飛機工程有限公司(持股9.23%)、廈門太古飛機工程有限公司(持股2.08%)，依然保持了混合所有制的鮮明特點。

“這是一個轉折點。”川維公司總經理葉磊說，川航集團占絕對主導后，公司在川航產業鏈體系中的定位更加明確，發展戰略更加清晰。同時，川維公司采用了與國企川航和外資太古都不一樣的經營管理體制，層級非常扁平，管理人員不設副職，總經理甚至親自上陣當項目經理。

在葉磊看來，目前的結構恰好發揮了各方股東的優勢，國資在戰略、業務和融資等層面穩盤，外資和民資分別發揮國際化和市場化的紐帶作用，幫助企業走向新生。

改革后的川維公司經受住了市場的考驗。2013年開始，其銷售工時按40%的速度每年遞增，財務數據也逐步趨于健康，并在2016年由虧轉盈，盈利480多萬元，今年的經營狀況進一步走強，計劃盈利目標達到600多萬元。

專家分析，混合所有制改革不能僅體現在是否引入了非國有股東上，還要體現在是否構建了有效的企業治理結構上。川維的案例說明，保證商業類國有企業的市場主體地位和有效市場運轉機制，是通過混改實現國有資產保值增值的關鍵。

進退共舉的“瀘州樣本”

對于一家企業，混改標簽顯著地體現在股權結構的調整上;而對于一個地區，混改則較多地體現在國有資本在不同產業的布局上。“有所為有所不為”是國企改革的重要遵循，通過推進混改，實現國有資本在不同領域不同層次的分布，恰恰也是一個地方優化國有資本布局的重要路徑。

瀘州市是四川國有資產總量僅次于成都市的地區，不僅國資規模大，且國企類型多樣，當地在摸索地方國企混合所有制改革的過程中，國有資本有進有退、進退共舉，分級分類協同發展，增強了國有經濟活力。

瀘州市公共交通總公司最早也是國有企業，由于經營困難，國資完全退出，被改造為一家民資控股、員工持股的民營企業，但依然掌控了瀘州市城區的城市公共客運交通特許經營權。

民資主導的公交公司由于體制靈活，成本控制得力，很快扭虧并實現盈利。但是，近年來隨著新能源公共交通方式的興起和市民對出行服務要求的提升，對成本十分敏感的民營企業劣勢逐漸顯現，難以適應現代公共交通服務供應商的需求。

2016年，為了加快推進全域公交建設，提升城市公交的保障能力和服務水平，瀘州市交投集團出資3.49億元，對民營性質的瀘州市公共交通總公司增資擴股，并以51%的股權實現控股。目前新公司組建全面完成并實現了平穩運行。

對此，瀘州市國資委副主任何厚久介紹了一個背景，2002年以前的國企改革，主要是傳統意義上的去包袱，當時在非常困難的情況下要解決遺留問題，公交公司就屬于這種情況。而這一輪改革，不再是去包袱，而是要做強做優做大。

何厚久說，瀘州市的混合所有制改革包括幾個方面：一是傳統存量效益不好的退出國資，引入民資;二是在民生公益事業等領域，國資進入，民資退出;三是國有企業搭平臺引入新資本;四是新組建的二三級企業不成立國有獨資，增量混改，直接多元化;五是通過上市渠道。

在瀘州北方化學工業有限公司(下稱“北方公司”)的改革進程中，國資退出則發揮了關鍵作用。2009年，作為中國兵器工業直屬全資子公司，北方公司的軍民融合型產品——有機硅生產線建成。但是，隨后來臨的有機硅市場巨變導致的產品價格暴跌，使得北方公司產品單一、裝置規模小、技術基礎薄弱等短板集中爆發，頓時陷入困局，年虧損達1.5億元。技術、人才、資金等問題自身難以突破，北方公司無奈走上市場化重組之路。

2015年9月，北方公司成功與全國最大的工業硅制造商——浙江合盛硅業股份有限公司達成共識，重組成立新的合盛硅業(瀘州)有限公司，其中北方公司占股僅為10%。成為一家民資絕對控股的混合所有制企業。

合盛硅業(瀘州)有限公司常務副總經理陳建剛告訴記者，自2015年12月1日完成交割以來，新公司已經投入6億元對原有裝置進行深度改造。今年年初一條7萬噸的生產線已經開始試運行，目前非常穩定。

陳建剛認為，項目能夠迅速翻身突圍，得益于國有資本與民營資本混合持股后，對資金、技術和人才等優勢資源的整合。而且，民營資本入主后，不僅對生產裝置進行改造升級，也對運行管理機制進行了全面再造。目前主要管理人員都來自總公司，管理體系上更加緊湊高效，經營決策上更加適應市場規則。

瀘州市國資委主任喻志強說，這一輪改革，瀘州堅持有所為有所不為，結合混改的推進調整優化國資布局結構，創新國資監管體制機制，以管資本為主加強國有資產監管，全市國有企業經濟活力、競爭力、控制力、影響力和抗風險能力不斷增強。

國企改革不急于求成、不設時間表

國企推進混合所有制改革，既不是單純的所有國資敞開大門，更不是擠壓民資生存空間，而應該是根據實際情況“有進有退”，通過股權混合發揮不同資本的優勢，激活資源、盤活資產，實現國有資本保值增值、國有企業做強做優。

四川省國資委主任徐進介紹，自2016年3月24日出臺《關于省屬國有企業發展混合所有制經濟的意見》以來，四川已經在黨的建設、項目合作、功能界定、員工持股、董事會管理及資產交易等方面制定了一系列混改配套制度，為國有企業與非國有資本合作等提供了操作指引。

數據顯示，截至2017年4月30日，在四川省級國家出資企業已經完成登記的1060戶企業中，混合所有制企業有537戶，比例超過50%。其中二級企業混合面為24%，三級企業混合面為43%，四級企業混合面為57%，五級企業混合面為78%，六級企業混合面為86%。

徐進說，四川的混改實踐取得了一些成效，但在改革過程中，還面臨完善國有混合所有制企業決策機制、規范國有與民營合作項目市場化運作等問題，同時，部分試點企業還存在對混改認識不夠深入、從戰略定位到實施方法的混改思路仍不清晰的情況。

為此，四川省國資委提出，下一步推進混合所有制改革試點的目標，就是形成不同層面的可復制的典型，實現省屬國有企業發展混合所有制經濟的市場化、制度化和常態化。但徐進強調，四川的國企改革不急于求成、不設時間表，堅持“一企一策”，有些簡單的就快，有些復雜的放寬一點。

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