征戰(zhàn)中國市場24載，美國家電巨頭惠而浦沖刺中國“白電第一陣營”的夢想似乎并沒有照進現(xiàn)實。

因成本上行和高端產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提升未及預(yù)期，惠而浦近日披露的2017年業(yè)績預(yù)告稱：“公司業(yè)績預(yù)計虧損0.8億元到1.1億元。”此前的2016年，公司實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤為2.83億元。這也是惠而浦近年少有的虧損局面。

原本尚未解決的多品牌管理難題疊加新任掌門人吳勝波的到來，也讓惠而浦始終難以攻克的本土化難題再度成為關(guān)注的焦點。

“吳總在企業(yè)運營策略和管理方面擁有數(shù)十年的豐富經(jīng)驗。”惠而浦內(nèi)部人士在接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時表示并不擔(dān)憂掌門人更迭的管理風(fēng)險。惠而浦將圍繞惠而浦中國公司全力打造全球制造中心、全球研發(fā)中心、全球采購中心、全球工業(yè)設(shè)計中心和全球檢驗中心，以進一步夯實本土化戰(zhàn)略。這能讓惠而浦距離千億元營收門檻的“白電第一陣營”更近一步嗎?

業(yè)績重創(chuàng)

實際上，這并非惠而浦首次遭遇中國市場業(yè)績挫敗。其先后提出2015年、2016年分別實現(xiàn)凈利潤4.13億元和4.12億元的目標(biāo)，但均以業(yè)績不達(dá)預(yù)期而慘淡收場。

記者也注意到，來源于原材料價格上漲所傳導(dǎo)的業(yè)績壓力在2016年已有體現(xiàn)。而惠而浦2014年整合合肥三洋家電業(yè)務(wù)之際，業(yè)內(nèi)一度認(rèn)為，業(yè)務(wù)體量的增加對于提升公司原材料集中采購議價能力、降低成本壓力將大有裨益。但時至今日，效果并未顯現(xiàn)。

“這個問題的確是存在的。”上述惠而浦內(nèi)部人士在接受記者采訪時坦言：“在零部件采購方面，因為公司遵循就近本土化采購，集團與公司難以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng);在大宗原材料采購方面，集團曾利用期貨對沖、集中采購等手段降低成本。但因受制于公司經(jīng)營策略等制約，公司尚未全方面加入集團全球原材料采購大體系之中，所以協(xié)同效應(yīng)有限。”

面對勢不可當(dāng)?shù)募译姼叨嘶悄芑蟪保?015年以來，對內(nèi)推進產(chǎn)品線整合，對外輸出中高端產(chǎn)品實現(xiàn)轉(zhuǎn)型成為惠而浦的主布局邏輯。惠而浦近兩年相繼通過轉(zhuǎn)讓海信惠而浦(浙江)電器有限公司50%股權(quán)、整合廣東惠而浦旗下的微波爐業(yè)務(wù)等以消除業(yè)務(wù)重疊。同時，光芒系列滾筒洗衣機、Jupiter系列十字門冰箱等主打產(chǎn)品的面世，也被視為惠而浦謀求品牌向上的集中體現(xiàn)。

但這方面的效果似乎并不顯著。綜合中怡康、奧維云網(wǎng)等近年匯總數(shù)據(jù)顯示，惠而浦在洗衣機和大容量冰箱領(lǐng)域的市場份額多徘徊于10名左右。業(yè)內(nèi)認(rèn)為，惠而浦此前慣用渠道包銷定制、節(jié)日促銷放量等打開市場，也矮化了品牌形象。

“對于價格戰(zhàn)的偏好，使惠而浦冰洗等白電產(chǎn)品中低端品牌形象固化，這直接束縛了其向中高端陣營進階。”家電分析師梁振鵬坦言。實際上，這也是奉行線下與線上渠道雙軌并舉的惠而浦力推高端產(chǎn)品難獲實質(zhì)性突破的重要原因。

相較于洗衣機，作為白電拳頭級產(chǎn)品之一的冰箱形勢更為嚴(yán)峻。“冰箱產(chǎn)品馬太效應(yīng)顯著。對于營收不足百億元體量的企業(yè)來說，處于‘夾心層’，價格戰(zhàn)和品牌戰(zhàn)的‘大旗’均無力扛起。”中國家用電器研究院副總工程師魯建國表示，海爾、海信等銷量前五名的企業(yè)牢牢把持著絕大多數(shù)市場份額。

而近日惠而浦終止實施“年產(chǎn)400萬臺節(jié)能環(huán)保高端冰箱擴建項目”，轉(zhuǎn)而投向“年產(chǎn)500萬臺洗衣機智能化、變頻化技改二期項目”，也引起外界矚目。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，此舉不僅是順應(yīng)外部形勢的變通之舉，也是惠而浦冰箱突圍承壓的無奈之舉。

值得一提的是，惠而浦創(chuàng)新分級合伙人制度，新增廚電業(yè)務(wù)板塊。梁振鵬指出：“廚電前景固然可期。但惠而浦冰洗主業(yè)大本營尚未根基牢固，又涉足新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，既是機會更是冒險。”

對此，惠而浦也有著自己的考量。“惠而浦廚電在渠道模式上的創(chuàng)新是基于精準(zhǔn)營銷的渠道扁平化，目的是為了將傳統(tǒng)渠道中出現(xiàn)的利潤分?jǐn)偧凶尷o合作伙伴;在目前的國內(nèi)廚電行業(yè)中，像惠而浦一樣具有全方位優(yōu)勢的外資品牌資源是稀缺的。”上述惠而浦內(nèi)部人士稱。

本土化“頑疾”

惠而浦接連在中國落地新業(yè)務(wù)背后，是其對中國市場不減的熱情。自1994年進入中國，惠而浦便展開了冰洗等各產(chǎn)業(yè)線的密集布局。但大多投資以虧損收場，惠而浦被迫抽身而退。

而2014年對于惠而浦來說，是頗具轉(zhuǎn)折意義的一年。其通過協(xié)議受讓、非公開發(fā)行股票等方式，獲得合肥三洋51%股份。卷土重來的惠而浦覬覦中國市場的野心更是有增無減。借助重組，惠而浦先扛起合肥三洋的掌舵大旗，也一舉攬獲惠而浦、三洋、帝度、榮事達(dá)四大品牌。彼時執(zhí)掌帥印的金友華(原合肥三洋董事長)明確提出用5至10年的時間進入中國白電第一集團。

相較于單品牌企業(yè)來說，多品牌、多品類的發(fā)展格局對公司經(jīng)營管理手段和能力也提出了更高的要求。但惠而浦因為品牌區(qū)隔不鮮明、營銷保守等屢被詬病產(chǎn)品線雜亂、品牌定位模糊等，管理層的本土化操盤能力也引起業(yè)內(nèi)質(zhì)疑。惠而浦在近年的年報中也直言不諱：“目前公司面臨相應(yīng)的管理風(fēng)險，有待于進一步調(diào)整。”而2017年7月惠而浦出現(xiàn)業(yè)內(nèi)少有的重大會計差錯，也被業(yè)內(nèi)視為是其內(nèi)控管理積弊的顯露。在家電江湖縱橫捭闔數(shù)年的金友華后于2017年9月辭去公司總裁職務(wù)，這一度讓“混血”惠而浦的本土化戰(zhàn)略徒添更多不確定性。另據(jù)不完全統(tǒng)計，自2015年以來，公司首席財務(wù)官、副總裁等核心高管至少有7人離職。

新任掌門人吳勝波最近正式出任公司董事長也引起業(yè)內(nèi)觀望。據(jù)悉，其曾先在通用電氣、霍尼韋爾、歐司朗等外資企業(yè)擔(dān)任亞太區(qū)高管職位，中西方兼收并蓄的色彩更濃。

“吳總在企業(yè)運營策略和管理方面擁有數(shù)十年的豐富經(jīng)驗。從2017年2月開始，吳總就擔(dān)任惠而浦集團全球執(zhí)委及亞太區(qū)總裁。”上述惠而浦內(nèi)部人士稱。吳勝波被委任為惠而浦(中國)股份有限公司董事長，也凸顯了中國在惠而浦全球發(fā)展戰(zhàn)略中的重要位置。

管理層的穩(wěn)固是本土化實施的前提，在經(jīng)歷2017年的人事波折和重新調(diào)整之后，吳勝波的到任無疑將增強惠而浦的凝聚力和信心。但梁振鵬指出：“相比于黑電，白電市場更強調(diào)本土化運作，吳勝波操盤經(jīng)驗主要限于照明領(lǐng)域，在把脈技術(shù)、市場、行業(yè)發(fā)展趨勢上并不比傳統(tǒng)家電出身的人有經(jīng)驗。”

事實上，“混血”白電企業(yè)本土化方面并非沒有成功先例。德系血統(tǒng)的西門子不僅實現(xiàn)了白電產(chǎn)品在中國的落地生根，還延續(xù)了其高端的歐系品牌形象。這背后是其將研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷售團隊的全盤本土化。“研發(fā)團隊骨干基本全是中國人，對本土人才的充分信任是確保產(chǎn)品本土化的前提。”接近西門子的不愿具名家電業(yè)內(nèi)人士表示，“混血”企業(yè)不僅需要有領(lǐng)先的技術(shù)和卓越的品質(zhì)、更重要的是要充分了解中國市場和消費者需求，加強本地化運營和建設(shè)，這是企業(yè)實現(xiàn)快速飛躍的關(guān)鍵。

惠而浦未必未曾意識到問題的癥結(jié)所在。“惠而浦合肥智能工廠已經(jīng)于2017年11月正式投產(chǎn);惠而浦中國總部大樓及全球研發(fā)中心(合肥)也將于2018年5月投入使用。”上述惠而浦內(nèi)部人士介紹稱，惠而浦將圍繞惠而浦中國公司全力打造惠而浦全球制造中心、全球研發(fā)中心、全球采購中心、全球工業(yè)設(shè)計中心和全球檢驗中心。這或許可令困擾其多年的本土化難題迎刃而解。

眼下，中系家電強勢崛起，廝殺正酣。海爾、格力、美的等本土家電巨頭跑馬圈地的勢頭已升級至高端化智能化競賽，“白電第一陣營”的門檻早已突破千億元營收關(guān)口。高層甫定、品牌合力待顯、高端化尚無實質(zhì)性突破的惠而浦落后的恐怕不止一小截。

關(guān)鍵詞： 惠而浦 陣營 業(yè)績